Tidak dapat disangkal lagi, bahwa
kesinambungan hidup perusahaan, sangat tergantung pada ketahanaan wirausaha
dalam meraih keunggulan bersaing melalui strategi yang dimilikinya. Menurut
Collin Montgomery (1998: 5) strategi perusahaan adalah cara-cara perusahaan
menciptakan nilai melalui konfigurasi (multimarket scope of corporation) dan
koordinasi aktivitas multimarketing.
Meskipun dalam manajemen
perusahaan moderen seperti sekarang ini telah terjadi pergeserean strategi,
dari strategi perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan shareholder (mencari
laba perusahaan) menjadi memaksimalkan keuntungan bagi semua yang
berkepentingan dalam perusahaan ( stakeholder), yaitu perseorangan atau
kelompok yang memiliki kepentingan dalam kegiatan perusahaan,seperti karyawan,
manajemen,pembeli,masyarakat,pemasok,pemegang saham (stockholder),distributor
dan pemerintah). Akan tetapi,konsep laba tidak bisa dikesampingkan dan
merupakan alat yang penting bagi perusahaan untuk menciptakan manfaat bagi para
stakeholder.
Laba perusahaan merupakan cerminan dari kinerja
manajemen strategic yang berhasil memuaskan stakeholder. Oleh karena itu salah
satu tugas manajemen strategic yang berhasil memuaskan stakeholder.
Menurut Albert Widjaja (1993)
laba perusahaan masih merupakan, tujuan yang kritis bagi perusahaan dan sebagai
ukuran keberhasilan perusahaan, tetapi
bukan akhir dari suatu perusahaan. Di katakan sangat penting, karena apabila perusahaan
tidak memperoleh laba, maka ia tidak akan memberikan manfaat bagi stakeholder.
Ini berarti tidak bisa meningkatkan
gaji, tidak bias memberikan deviden kepada pemegang saham, tidak bisa
memperluas usaha, dan tidak bisa membayar pajak ( J. Supranto,1993:5).
Dalam teori ekonomi mikro
neo-klasik dari mazhab Austria, dikemukakan bahwa perusahaan bisa memperoleh
keuntungan bila memiliki keunggulan yang unik untuk menghindari persaingan
sempurna. Menurut Schumpeter (1934) keuntungan tersebut hanya bisa tercipata
dari penemuan yang dilakukan para wirausaha dan penemuan itu dapat menciptakan
keuntungan melalui penemuan cara-cara baru dalam memberi pelayanan yang terbaik
kepada pelanggan. Menurut Richard A D’Aveni (1994: 253), penemuan para
wirausaha merupakan hasil dari proses kreatif yang dinamis dari para pencipta
yang berusaha menciptakan ketidakseimbangan pasar. Mengapa wirausaha dapat
menciptakan barang-barang baru dan berbeda, dan menciptakan nilai pasar.
Menurut Michael Porter (1980)
yang terkenal dengan teorinya Competitive Strategy, mengemukakan bahwa
perusahaaan harus menciptakan daya saing khusus agar memiliki posissi tawar
menawar yang kuat (bargaining power) dalam persaingan. Menurut “Dynamic
Theory of Strategy “ dari Porter (1991), suatu perusahaan dapat mencapai
keberhasilan bila tiga kondisi dipenuhi,yaitu:
Pertama, tujuan perusahaan dan
kebijakan fungsi-fungsi manajemen (seperti produksi dan pemassaran) harus
secara kolektif memperlihatkan posisi yang terkuat dipasar.
Kedua, tujuan dan
kebijaksanaan tersebut ditumbuhkan berdasarkan kekuatan perusahaan, serta diperbaharui
terus (dinamis) sesuai dengan perubahan peluang dan ancaman lingkungan
eksternal.
Ketiga, perusahaan harus
memiliki dan menggali kompetensi khusus (distinctive competency) sebagai
pendorong (drivers) untuk menjalankan perusahaan, misalnya dengan “reputasi
merek” (brand-namereputation) dan biaya produksi yang rendah (low cost).
Kompetensi khusus ini tidak diubah, maka tingkat keuntungan perusahaan bisa
menurun. Menurut Mintzberg (1990) dalam teori ‘Design School’, perusahaan
harus mendesain straegi perusahaan yang cocok (fit) antara peluang dan ancaman
exsternal dengan kemampuan internal yang memadai dan berpedoman kepada pilihan
alternative dari grand strategy, kemudian didukung dengan menumbuhkan
capabilities initi (core competency) ynag merupakan kompetensi khusus (disctintive
competency) dari pengelolaan sumber daya perusahaan.
Gery Hamel dan C.K. Paraheled
dalam karyanya “Competing for The Future” (1994), mengemukakan beberapa
definisi kompetensi inti (core competency) sebagai berikut:
1) Kompetensi inti menggambarkan kemampuan kepemimpinan dalam serangkaian produk atau jasa.
2) Kompetensi adalah sekumpulan keterampilan dan teknologi yang dimiliki
perusahaan untuk bersaing.
3) Kompetensi
inti adalah keterampilan yang memungkinkan perusahaan memberikan manfaat fundamental kepada
pelanggan.
Sumber-sumber kompetensi
secara kompetitif merupakan suatu keunikan bersaing dan memberikan konstribusi
terhadap nilai biaya konsumen.
Menurut Mahoney dan Pandian
(1992), untuk menghadapi persaingan yang kompleks dan krisis eksternal, perusahaan
kecil dapat menggunakan teory “resource-based strategy “. Teori ini
dinilai potensial untuk memelihara keberhasilan perusahaan ketika berada dalam
situasi eksternal yang bergejolak, misalnya dalam keadaan krisis ekonomi yang
berkepanjangan di Indonesia seperti sekarang. Teori ini mengutamakan
pengembangan kapabilitas internal yang unggul (superior), tidak transparan,
sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing, dan memberi daya saing jangka panjang
yang melebihi tuntutan-tuntutan masa kini dipasar dan kebal terhadap resesi.
Menurut Schoemacker (1980), atau teory resource based theory, mengemukakan pusat
perhatian perusahaan dalam menciptakan keunggulan daya saing untuk mencari
keuntungan besar yang dikemukakan Porter (1995) merupakan strategi jangka
pendek dan statis sedangkan yang diperlukan adalah daya saing jangka panjang
untuk meraih keuntungan yang berkesinambungan
(Albert Wijaya,1993:47).
Menurut teory ini, perusahaan
dapat meraih keuntungan melalui penggunaan sumber daya yang lebih baik,yaitu
dengan:
1. Pola organisasi dan administrasi yang baik
2. Perpaduan asset fisik yang “tangible” seperti sumber daya manusia dan
alam serta asset “intangible” seperti kebiasaan berfikir kreatif (Penrose,1995)
dan keterampilan manajerial.
3. Budaya perusahaan
4. Proses kerja dan penyesuaian yang segera atas
tuntutan baru.
Kedua teori ini kelihatanya
sangat relevan bila diterapkan dalam pembangunan perusahaan kecil di Indonesia
yang dihadapkan pada persaingan bebas dan krisis ekonomi yang berkepanjangan
seperti sekarang ini.
Pangsa produksi adalah
prusahaan yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen
penting yang sama dan tidak lagi mencari pangsa pasar pada produk konsumen
akhir seperti masa lalu. Strategy resource-based ini menurut Albert Widjaja
(1993:47) lebih murah,karena usaha kecil bisa memanfaatkan sumberdaya alam dan
tenaga kerja lokal.
Menurut Grant (1991), yang
dikutip oleh Albert Wijaya (1994) ada beberapa langkah untuk mengembangkan
resource-based strategy, antara lain:
(1) Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber
daya. Sumber daya itu di antaranya:
a) Teknologi yang dimilki
b) Kapabilitas karyawan
c) Paten dan merek
d) Keuangan
e) Kecanggihan pemasaran
f) Pelayanan pada pelanggan
Sumber daya tersebut
diklasifikasikan menjadi:
a. Sumber
daya financial
b. Sumber daya fisik
c. Sumber
daya manusia
d.
Sumber daya technology
e. Sumber
daya refutasi organisaai
(2) Mengidentifikasikan dan mengevaluasi
kapabilitas. Kapabilitas diartikan sebagai apa yang dapat dilakukan oleh
perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama mengembangkan
sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang mengintegrasikan ide
baru,keterampilan,dan pengetahuanlain yang menjadi kunci berfikift kreatif.
(3) Menyortir dan mengembangkan kapabilitas untuk
diaplikasikan di pasar untuk mencapai
keuntungan yang tinggi secara berkesinambungan yang sulit ditiru atau disaingi.
Dalam hal ini kapabilitas harus dipelihara dalam hal:
a) Harus
tahan lama, yaitu perlu terus pembaharuan atau modifikasi dengan mencari
pengetahuan atau ide-ide baru.
b) Harus
tidak transparan,yaitau dengan mengembangkan
kapabilitas yang beragam,tidak menggantungkan pada salah-satu sumber
kapabilitas, sehingga sulit di amati atau direkonstruksikan oleh orang lain.
(4) Mempormulasikan strategi pengembangan core
resources and capability seefektif mungkin pada semua kegiatan manajemen.
8.2 STRATEGI BERSAING DALAM
KEWIRAUSAHAAN
Dalam konsep strategi pemasaran kita mengenal 4P yaitu:
1) Product (produk barang dan
jasa)
2) Price (harga)
3) Place (tempat)
4) Promotion (promosi)
Dalam kewirausahaan marketing mix tersebut ditambahkan
satu P yaitu probe (research and development) sehingga menjadi 5P, yaitu:
1) Probe (penelitian dan pengembangan)
2) Product (produk barang dan
jasa)
3) Price (harga)
4) Place (tempat)
5) Promotion (promosi)
Dalam manajemen strategi yang baru, Mintzebrg mengemukakan 5P yang sama
artinya dengan strategi yaitu:
1)
Strategi adalah perencanaan
konsep strategi adalah perencanaan, arahan atau acauan
gerak langkah perusahaan untuk mencapai suatu tujuan di masa depan. Akan
tetapi,tidak selamanya strategi adalah perencanaan ke masa depan yang belum
dilaksanakan. Strategi juga menyangkut segala sesuatu yang telah dilakukan
sebelumnya.
2) Strategi adalah pola
Starategi adalah pola (strategy is patern), yang
selanjutnya disebut sebagai intended strategy, karena belum terlaksana dan
berorientasi ke masa depan. Atau disebut juga sebagai realize strategy karena
telah dilakukan oleh perusahaan.
3)
Strategi adalah Posisi (position)
Artinya memposisikan produk tertentuu ke pasar
tertentu yang di tuju. Strategi menurut Mintzeberg cenderung melihat ke bawah, yaitu ke suatu titik bidik dimana
produk tertentu bertemu dengan pelanggan., dan melihat keluar yaitu meninjau
berbagai apek lingkungan eksternal.
4) Strategi adalah persfektif
( persfektif)
Strategi persfektif senderung lebih melihat ke dalam
organisasi,dan keatas yaitu melihat garand vision dari perusahaan.
5) Strategi adalah permainan (play)
Strategi adalah
suatu maneuver tertentu untuk memperdaya lawan atau pesaing.
Banyak para ahli ekonomi mengemukakan beberrapa teori yaitu:
8.2.1 Teori
Generik Strateg dan Keunggulan Bersaing
Michele P Porter mengungkapkan beberapa strategi yang dipergunakan dalam
perusahaan untuk bersaing yaitu:
- Persaingan merupakan inti keberhasilan dan
kegagalan. Ini berarti keberhasilan atau kegagalan tergantung pada
keberanian perusahan untuk bersaing. Strategi bersaing dimaksudkan untuk
mempertahankan tingkat keuntungan dan posisi yang langgeng ketika
menghadapi persaingan.
- Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang
mampu diciptakan oleh perusahaan bagi pelanggan atau pembeli. Keunggulan
bersaing menggambarkan cara perusahaan memilih mengimplementasikan
strategi generic (biaya rendah,differensiasi,dan focus) untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan bersaing.
- Ke dua jenis dasar keunggulan bersaing di atas,
menghasilkan tiga strategi generic (Porter,1997:11-13), yaitu:
a)
biaya rendah (low cost)]
b)
Diferensiasi (differensiation)
c)
Focus (focus)
Strategi fookus memiliki dua variable utama, yaitu:
a)
Focus differensiasi
b)
Focus biaya
5) Low cost strategy. Strategi ini mengandalakn
keunggulan biaya yang relative rendah
dan menghasilkan barang dan jasa. Keunggukan biaya berasal dari:
a)
pengerjaan bersekala ekonomis
b)
teknologi milik sendiri
c)
akses preferensiasi ke bahan baku
6) Diffeerentiation. Keunggulan focus
differensiasi berasal dari kemampuan perusahaan umtuk menghasilkan barang dan
jasa yang unik dalam industrinya dan dalam semua dimensi secara umum diharagai pembeli.
Diferensiasi dapat dilakukan dalm beberapa bentuk, antara lain :
a)
Diferensiasi produk
b)
Diferensiasi sistem penyerahan/penyampaiam produk
c)
Diferensiasi
dalam pendekatan pemasaran
d)
Diferensiasi alam peralatan dan kondtruksi
e)
Diferensiasi
dalam citra produk
a)
Focus strategy. Strategi focus berusaha mencari kegulan
dalam segmen sasaran pasar trtentu, meskipu tidak memilliki keunggulan
bersaaing secara keseluruhan. Ada
dua focus, yaitu:
a)
Focus biaya
b)
Focus differensiasi
sasaran adalah pembeli dengan pelayanan yang paling baik dan bebeda
dengan yang lainnya.
8.2.2 Strategi
The New 7’s S (D’Aveni)
Richard A. D’Aveni (1994:253) mengemukakan suatu ide dasar, bahwa
perusahaan harus menekankan pada strategi yang memfokuskan pada pengembangan
kompetensi inti ( building core
competency ),pengetahuan, dan keunikan untuk menciptakan keunggulan.
Oleh karena itu D’Aveni mengajukan tujuh kunci keberhasilan perusahaan
dalam hypercompetitive, yang dikenal
dengan “The New 7-S s”.
Konsep “The New 7-S’s” ini meliputi pokok-pokok dasar sebagai berikut:
1)
Superior stakeholder satisfaction
2)
Strategy soothsaying
3)
Positioning for speed
4)
Positioning for surprise
5)
Shifting the role of the game
6)
Signaling strategic intent
7)
Simultanous and sequential strategic thrusts
Strategi yang pertama dari New 7’S s adalah memberi kepuasan yang
istimewa kepada stakeholder ( yaitu semua unsur yang memiliki kepentingan dalam
perusahaan dengan tanpa kecuali, seperti pemasok, karyawan, manajer, pemegang
saham, konsumen, pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
Strategi kedua adalah strategi yang memfokuskan pada sasaran, artinya
perusahaan harus mencari posisi yang tepat bagi produk dan jasa-jasa yang
dihasilkan perusahaan.
Strategi ketiga, adalah strategi dalam memposisikan perusahaan secara
cepat di pasar. Perusahaan harus segera mengkomunikasikan produk dan jasa-jasa
tersebut ke pasar supaya segera dikenal konsumen.
Strategi keempat adalah membuat posissi yang mencengangkan melalui barang
barang dan jasa-jasa baru yang lebih unik dan berbeda serta memberikan nilai
tambah baru, sehingga konsumen lebih menyukai barang dan jasa yang diciptakan
perusahaan.
Starategi kelima adalah mengubah pola-pola persaingan perusahaan yang
dimainkan sehingga pesaing terganggu dengan pola-pola baru yang berbeda.
Strategi ke enam adalah mengutamakan pada perasaan. Kedekatan dengan para
karyawan, relasi, dan konsumen merupakan strategi yang ampuh untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
Strategi ketujuh adalah mengembangkan faktor-faktor pendorong atau
penggerak strategi secara simultan dan berurutan melalui penciptaan
barang-barang dan jasa-jasa yang selalui memberi keputusan konsumen.
Kunci utama dari The New 7-S’s adalah menggunakan inisiatif untuk merebut
persaingan. Menurut D Aveni, The New 7-S’s menyangkut peniptaan sesuatu yang
baru dan keadaan yang berbeda untuk masa depan. Strategi ini dimaksudkan untuk
membatasi strategi dinamis yang dimilki oleh pesaing.
D’Aveni, mengelompokan New 7-S,s di atas menjadi tiga kelompok yang
sangat efektif untuk mengganggu pasar, yang meliputi visi (vision), kemampuan
(capabilities),dan kiat (tactics). Kerangka kerja The New 7’S s berdasarkan
pada strategi penemuan dan pengembangan keunggulan melalui gangguan pasar,bukan
berdasarkan keunggulan yang berkesinambungan dan keseimbangan yang sempurna.
Tujuan dari the New 7-S’s adalah menciptakan gangguan dengan cara
menciptakan keunggulan-keunggulan baru yang berkesinambungan.
No comments:
Post a Comment